点击数：56发布时间：2024-02-10 09:14:57 来源: 新火狐体育
今年，笔者从名企跳槽去了城投，结果发现，并不比在民企轻松，城投的项目管理太复杂了！
比如深圳有一家区属国企，同时在建的项目业态范围涵盖了房地产、公建场馆、产业园区，以及市政路桥交通。
我们都知道多业态让项目建设管理变得复杂，但是复杂到什么程度，也许大部分人并没有想象过……
以房建类为例。如住宅、综合体业态，对整个基坑的建设要求非常高；而厂房、园区，可能对基坑要求没那么高，但是对上下游配套的规划、后期布局有更高的要求。
再比如，一个公共场馆，如果前期规划了要做地标建筑，那在项目设计阶段就必须要考虑新技术的应用。
不同业态项目对于项目管理提出了不同的挑战，复杂度飞速增加。这样的一个过程中，最考验人最有挑战的是两个方面：
要系统性地解决进度延期问题， 主要围绕PDCA闭环，从计划编制，到计划汇报，过程风险识别，以及考核纠偏，最终实现计划的可知可控。
在计划编制过程中，首先要明确分层体系，不同的层级，不同的部门所关注的点会有所区别。
另外，计划编制中最重要的一环便是多业态的协同管理，需要针对不一样业态统一建立标准模板。
以L企为例，L企沉淀的标准工期模版能够进一步有效指导具体的项目计划编制落地，不同的楼层、不同的装修模式，在不同阶段都设定了标准的工期。
同时，对于模版也有统一要求，每一份计划的编制要涵盖7要素：工作内容、合理工期、时间、前置任务、主责部门、完成标志以及审批人。
在这些标准和要求之下，二级公司便能够迅速围绕项目的真实的情况，完成项目计划的编制工作。
第三，关注施工前置工作规划，特别是在项目一线建造过程中要客观评估影响进度的各项条件（人员的匹配、资源的匹配），统筹安排，确保前后的衔接。
计划管理难，对于集团而言，关键要做到信息充分交圈，及时有效地发现问题并有效处理。以成都K企为例，在计划汇报上核心有两大阻碍难点。
难点1：进度情况收集耗时长。一方面项目数量多，K企2022年工程建设项目超过百个，涵盖安置房、学校、市政等多种类型；另一方面，不同的牵头单位有不同的要求，数据提供的频率不一样；另外，数据不仅仅给几个表格，还要去分析项目背后的延期原因，为领导提供决策依据。
因此，K企的员工也反馈，做一次统计和报告需要一个专职人员耗时近半个月，一线人员一直都在做数据的路上。
难点2：信息滞后，错过纠偏最佳时机。由于反馈耗时长，收集上来的数据都是偏后期的结果数据，非实时数据，从而错过最佳的纠偏时机。
在此背景下，K企应用数字化管理思路将进度管理进行业务重塑，主要包含三个方面：
第一是管理体系在线，以发改计划、内控计划作为项目计划管理核心单元和业务管控底线，同时将项目总投资、年度资本预算、月度形象进度计划进行全流程管理。
第二是过程跟踪在线，围绕上级单位督办、领导重要指示、会议决议等场景，将督办计划、内控计划进行相对有效闭环，实现下达有承接、过程有跟踪、结果有反馈。
第三是风险预警在线，基于领导层核心关注指标做定位和跟踪，如果出现问题便及时预警。K企通过数字化改造，实现了信息充分交圈，过程高效汇报，并且有力地推动了项目建设按照既定计划进行。
汇报执行过程中，最重要的一点便是过程中的风险识别。不管是项目还是二级公司，抑或是集团部门，都需要对进度风险有敏锐的识别。
首先要设置预警规则。预警规则的设置，需要考虑到分级预警，即什么样的风险，到哪个层级，必须要有明确的划分。
其次是风险预警提醒。很多企业关注节点的到期提醒，但是，真正的进度纠偏应该是抓过程中的提醒，比如说工作项开始，系统自动提醒要审视上下游工作的完成情况；中期的进展，系统自动提醒要查看进展是不是正常，是否有延期风险等。
考核是计划落地的有力保障。为保障项目进度，企业对于责任人建立考核制度。考核内容通常会聚焦在节点达成，涵盖了整个项目全生命周期。
在考核的规则设置方面，不同企业有各自的标准。大体上分为两大类：第一类是综合类，奖罚并重，通过一拉一推，让项目人员能够尽可能完成计划目标。第二类重奖轻罚，这一类在奖励程度上发力更多，主要是通过激励牵引，激发一线人员的积极性，以此来实现计划目标的达成。
对于公建类项目，由于很多企业采用的是EPC模式，其管控核心是围绕五算展开，分别是估算、概算、预算、结算和决算，这五算的管理效果直接决定项目成本控制结果。
围绕五算的管理，构成了公建类项目的全周期成本管理。在这样的一个过程中有三条曲线：步步“惊心”曲线、步步“惊喜”曲线和精准“靠谱”曲线，分别反映了截然不同的成本管控效果。
围绕全周期最想追求的是精准“靠谱”曲线，即成本的发生始终控制在企业目标范围以内。最怕碰到的是步步“惊心”曲线，该模式下的成本管控大幅超出企业预算范围，最后导致利润下降。
步步“惊喜”曲线看似效果很好，但其一般是因为前期估算的成本过高，它背后反映的是企业资金并没有正真获得真正充分的利用，所以惊喜是加引号的。
首先是合同的标准化编制，包含了合同模版、签约主体、验收条款、付款条件等；其次是合同的过程执行，如现场发生的签证、设计变更等；其他的还有合同的支付，包括了合同的过程付款以及结算等。
在合同签订环节，重点聚焦在条款梳理确认、对应文件汇总和审批确认，在这些场景存在过程疏漏的风险，因此合同模版是整个成本管理的第一步。
首先要统一合同模版标准。以总包合同为例，一份总包合同通常包含了协议书、通用条款、专用条款等内容，每一条细节都可能会引起合同签订的法律风险，因此就需要通过模版的统一来保证条款、释义等是否清晰。
例如，在标准模版的设立上重点投入，规避基础风险，而后若产生业务需求便可以在一定程度上完成快速调用；然后，在线编制，对可编辑的内容和范畴进行限定，并且过程修改留痕，降低合同风险的同时，也能提高合同编制和审核的效率。
其次是合同附件的分类管理。合同附件的信息量普遍都较大，内容较为繁琐，因此，要按业务维护附件分类，将合同或付款条款需要上传的附件进行固化，以此来提高过程效率。
变更是影响项目最终利润非常大的一个因素。很多项目的变更在过程中没有暴露出来，最终结算的时候才发现项目亏本了。
以A企为例，A企是一家典型的平台公司，企业领导层起初并不关注过程的签证变更管理，结果到结算时发现，变更金额占比高达10.6%，变更合同数量占比高达48.8%，最终企业利润受到严重影响。为此，A企领导层下定决心要做好签证变更的管理。
一般会根据六项指标作为核心管控要点，并和同行标杆作对比，从而来明确自身的管控范围。其中重点管控项包括“一单一估”、“一单一结”和“月清原则”。一单一估重点保证签证变更的及时性，确保过程可控；“一单一结”保证的是准确性，避免事后扯皮，夯实预算；月清的效果则是定期复盘，识弱项，针对性提升。
有了清晰的目标之后，再通过规范化的流程管理和动态管控，日清月结的管理手段相结合，来确保签证变更不失控。
资金支付对外影响了供应链上下游的资源调动，对内影响了资金的成本和现金流安全，因此是一个极具杠杆性的业务环节，须做好合理的支付管控。其中有两个关键要素：一个是要明确合理的付款依据，无依据不付款。
有两类付款要重点关注，首先是工程类付款要着重关注，因为其涉及的金额普遍较高，支付的合理性与否会较大影响工程进度，处理不当可能会引起项目现场的被动局面。其次是严格按照合同条款进行支付，实施工程单位请款时常常会出现产值未达成或工程量清单不合格的现象，这样的一种情况必须要认真审视工程清单、进度产值，严格按照付款条件进行付款，避免多付、超付。
第二个方面是做好合理的支付安排。项目要依据合同条款及合同执行情况，按公司制度要求和资金情况，形成月度资金计划，用于后续的付款申请依据。特别在不太景气的经济环境下，企业的现金流普遍较为紧张，要基于企业资金的紧急性和重要程度做好合理平衡调配。
